Leadersgrip

Grip op je organisatie door middel van leadership, hoe doe je dat? Welke keuze maak je tussen vertrouwen en controleren? Op welke wijze voelen mensen zich gesteund of betuttelt? Innoveren of consolideren? Allemaal dilemma’s waar je in het leiderschap rekening mee dient te houden. Ik mag dat dan ook graag leadersgrip noemen, dit dilemma.

Voor mij betekent overigens leadersgrip dat je na dient te denken over de volgende zaken:

  1. welk resultaat heb ik gevraagd en wat is daarvan terecht gekomen?
  2. welke middelen, processen, tijd en houding heb ik hierbij verondersteld en waargenomen?
  3. wat is het profiel van degene die je sturen, begeleid, steunt of aan delegeert en heb je de talenten benut?
  4. welk vertrouwen heb je gegeven en wat zag je dat ermee gebeurde?

Kortom eerst naar jezelf kijken of je te veel of te weinig grip hebt gehouden en het juiste gedrag hebt ingezet om te komen tot de volgende stap. Steeds meer denk ik dat het gaat om het zijn van de leermeester in deze die de omstandigheden voor de leerling in de juiste fase van het leerproces goed neerzet. Leermeesters tonen wat er verwacht wordt, leggen dat stap voor stap uit, doen het samen en dan delegeren dit. Maar vooral maken gebruik van talenten. Talenten die een ieder heeft echter door de eigen voorkeurstijl in hogere of minder hogere mate naar voren komen.

Toch is het moeilijk om niet over het dunne lijntje van leiden en alleen maar sturen te stappen. Laten we de vier onderdelen eens uitpluizen en van voorbeelden voorzien.

Een simpele formule: (Middelen + Communicatie) x Vertrouwen = Resultaat 

We beginnen met het eind in zicht namelijk vaststellen waar we naartoe wensen te gaan. De stip op de horizon, het resultaat, de visie en het waarom (intentie versus vorm).

1. Welk resultaat heb je gevraagd en wat is daar van terecht gekomen?

Het resultaat dat gevraagd wordt dient objectief en in samenspraak vastgesteld te zijn. Liever nog dient door degene die het zal behalen te worden uitgewerkt en voorgesteld. En dan het tweede: hoe meet je het? Welke factoren zijn er van op invloed en kan degene die er voor verantwoordelijk is die factoren beïnvloeden? Zo niet moet je afvragen welke dialoog er aan het eind ontstaat. Tijd dus om je resultaten objectief meetbaar en beïnvloedbaar te maken.

2. Welke middelen, processen, tijd en houding heb ik hierbij verondersteld en waargenomen?

Vaak rekenen we af op houding. Dat iemand niet wil. Vraag of iemand het kan, de tijd heeft of de processen wel snapt. Als de poetsvrouw het niet goed doet, heb je het haar zelf niet goed geleerd. Met andere worden hoe zorg je dat de mensen die het dienen uit te voeren het juiste pakket aan omgevingsfactoren hebben.

  • 3. Wat is het profiel van degene die je sturen, begeleid, steunt of aan delegeert en heb je de talenten ben?

Simpel kennen is samenwerken. En dat betekent oprechte interesse en beter nog zorgen dat je de mensen die je leidt ook echt kent. Want op welke wijze communiceer je met elkaar? Daarvoor kun je twee zaken inzetten. Allereerst de persoonlijkheidsprofielen zoals Insights Discovery. Ook kun je ervoor kiezen om je leiderschapsmethode af te stemmen. Denk hierbij aan het model van Shecisionmaking (Paul J. van Loon). De combinatie van beide richt zich op het goed samenwerken. Immers wanneer je duidelijk weet te communiceren kom je met de middelen tot een resultaat.

  • 4. Welk vertrouwen heb je gegeven en wat zag je dat ermee gebeurde?

Nu kun je alles goed gedaan hebben. Namelijk de middelen georganiseerd en de analyse van het profiel heeft plaatsgevonden. Dan bepaald de multiplier die Vertrouwen heet de hoogte van het resultaat. Een klein voorbeeld:

Een leidinggevende vertelt de medewerkers welk resultaat hij verwacht en zegt dat hij iedereen het vertrouwen geeft om het zelf op te pakken. De meest getalenteerde medewerker geeft aan dat hij een oplossing heeft en gaat deze uitwerken en uitvoeren. Vlak voordat de uitvoering start komt de leidinggevende voorbij. Immers ze moesten wel eerst toestemming hebben. Hij geeft in korte bewoordingen weer dat het zo niet gaat gebeuren en dat het op een andere “betere” manier moet.

Een voorbeeld van verantwoordelijkheid geven maar niet de bevoegdheid om het ook uit te voeren. Dan heb je geen onvoorwaardelijk vertrouwen gegeven. Want in een omgeving van vertrouwen mag men fouten maken. Dat zie je veel gebeuren in organisaties.

Kortom het is meetbaar om je organisatie en cultuur aan elkaar te koppelen. Je dient er wel aan te werken en met name in te spiegelen. Met andere woorden wat kun je er morgen aan doen? Tijd voor een inspiratiegesprek is er altijd. Neem gerust contact op.

 

Related posts

Leave a Comment